一、組織行為學
1. 組織激勵。
1.1需要、動機、激勵
需要是什么？需要是一種心理狀態（沒有）
動機是什么？從事某種活動，方向，堅持，努力
內源：內部的力量 （）外源：外部的力量（工資獎金、地位，榮譽，成就感）
激勵是什么？通過滿足需求，使其努力工作，實現組織目標
自我（）他人（）
分析員工需要，了解動機，激勵工作，滿足組織需要
1.1.1需要層次理論
馬斯洛需要理論（傳統,有局限性）
生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現
（已滿足的需要，不需要再激勵，滿足某一層次后才能上升到上一層次）
1.1.2雙因素理論
保健因素（缺失會不滿，理所當然應該有的、）只能防止員工不滿，不能激勵
激勵因素（有的時候高興，沒有也無所謂）
1.1.3ERG理論
生存、關系、成長（同時具有激勵作用）
“挫折-退還”觀點-ERG理論
1.1.4三重需要理論
麥克里蘭（社會心理學家）提出三重需要理論
成就需要（有適度選擇風險，有較強責任感，有希望得到評價）
權力需要，親和需要
成就感強的員工，給任務，及時肯定。
1.1.5公平理論（亞當斯）
（1）人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；
（2）員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人（成為對照者）的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。
比較角度
1縱向比較（組織內較+組織外自我比較）適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工
2.橫向比較（組織內較+組織外他人比較）適合人群：薪資水準、教育水平比較高、
恢復公平的方法：
1.改變投入產出：降低努力程度或要求加薪
2.改變對照者投入產出：向上級匯報對照者不努力，迫使對照者努力或被降薪
3.改變對投入產出的知覺：感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量、工作難度更大
4.改變對照者：重新選擇一個對照者
5.辭職
在管理上的應用：
1.根據員工對工作和組織的投人來判斷是否給予更多報酬，并確保不同的員工的投入/產出比大致相當，以保持員工的公平感。
2.應經常注意了解員工的公平感，對于有不公平感的應予以及時的引導或調整報酬。
1.1.6期望理論
弗羅姆（心理學家和行為科學家）提出期望理論。弗羅姆認為：
人們采取行動是因為行為在一定概率上能達到某種結果這種結果可以帶來他認為重要的報酬。
【助記】員工之所以工作努力，是因為他認為努力工作可以給自己帶來更高的報酬或更大的晉升空間
動機（激勵程度）=效價>期望x工具性
效價：個體對所獲得的報酬的偏好程度。例如：如果一名員工強烈希望得到升職，這種升職需要就對他有高效價。
期望：員工對努力工作能完成任務的信念強度（認為自己努力得到晉升的概率60%，即為0.6）。
喝水的動機 = 渴望喝水的程度（效價）×找到水的概率（期望）×找到的水能否真的可以喝（工具性）
1.1.7強化理論
行為的結果對行為本身有強化作用，它是行為的主要的驅動因素，卻不是行為的唯一控制因素。
雖然某員工工作很努力，績效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠、排擠，這時他反而會降低努力水平
1.2激勵理論在實際中的運用
1.2.1目標管理的含義和目標設定的過程
1.基本核心：強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。
2.目標制定過程：首先自上而下，然后是自下而上，最終明確目標。
（1）目標具體化 要求明確、具體的描述預期的結果
（2）參與決策 涉及目標的所有群體共同制定目標，而非上級單方面制
（3）限期完成 規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的
（4）績效反饋 不斷給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋，使其了解和掌握進度，及時的自我督促和矯正，最好達到目標。這種反饋不僅針對基層的員工，也針對各級主管人員。
4.效果評價：目標管理是相當流行的管理技術，目標管理的實施效果有時候并不符合管理者的期望。不過，很多問題往往不在目標管理本身，而在于其他因素。如對這種管理有不實際的期望，缺乏高級主管的支持，企業無法或不愿意以目標達成率作為員工獎酬的依據等。
1.2.1參與管理
1.概念：讓下屬人員實際分享上級人員的決策權。
2.優點：發揮員工的專長，提高興趣，而且可以促進溝通，利于決策執行。也是促進團隊建設的重要手段之一。尤其受到年輕—代和高學歷員工的重視。
3.參與形式：共同設定目標、集體解決問題、直接參與作決策、參與咨詢委員會、參與政策制定小組、參與新員工甄選等。
推行條件：
（1）行動前有充裕的時間參與；
（2）參與的問題與自身利益相關；
（3）具有參與能力；
（4）不使員工和管理者的權力地位受到威脅；
（5）組織文化支持。
質量監督小組：（1）一種常見的參與管理模式；
1.雙因素理論：激勵因素。即提高工作本身的激勵作用，給與員工成長、承擔責任和參與決策的機會。
2.ERG理論（生存、關系、成長需要）：參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。
1.2.3績效薪金制
1.定義：績效薪金制是指績效與報酬相結合的激勵措施。
2.采用方式：計件工資（收入和產量掛鉤）、工作獎金、利潤分成、按利分紅（薪酬和效益聯系在一起）等。
其中：按利分紅在西方主要針對各級主管，
3.績效種類：可以是個人績效、部門績效和組織績效。
4.實施基礎：公平、量化的績效評估體系。
5.主要優點：可以減少管理者的工作量
6·績效同期望理論的關系：比較密切。可以提高房平和生產力水平。
7.績效薪金制的應用：現實管理中相當流行。
8.斯坎倫計劃
（1）提出人：約瑟夫.斯坎倫他融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，，被稱作
“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。
（2）主張：組織應結合為一體；員工是有能力而且意貢獻出他們的想法好建議；效率提高后所增加的獲利有員工共同分享
（3）兩要素：設置一個委員會；制定一套計算方法。
（4）成敗與否的關鍵：在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中所有員工是否對這一制度具有強烈的認同感。
總結：
3個概念：1.需要 2.動機 3.激勵
7個理論：1.需要層次理論2.雙因素理論3.ERG理論4.三重需要理論5.公平理論6.期望理論7.強化理論
3個應用：1.目標管理2.參與管理3.績效薪金制（斯坎倫計劃）
2. 領導行為。
2.1領導理論
1.領導必須有影響力，因為領導的基本角色是影響他人自愿追求確定的目標；
2領導必須有指導和激勵的能力，幫助個體或群體確認目標，并激勵他們達到一定目標的過程中起重要作用。領導的影響力主要來源于組織的正式任命。也可以從他方面獲得，如：生產班組中技能水平最高、經驗最豐員工往往對其他員工具有非正式的影響力。
2.1.1.特質理論
1.傳統特質理論主要觀點：
（1）領導具有某些固定的特質，并且這些特質是與生俱來的；
（2）只有先天具備某些特質的人才可能成為領導。
2.關于卓越的領導的特質的不同觀點：
2.1.2交易型和變革型領導理論
管理心理學家伯恩斯：
交易型（平庸管理）
變革型（強調創新）
2.1.3·魅力型領導理論
1.魅力型領導應具備：
（1）自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望.
（2）有理想化的愿景；
（3）使用個性化風格。
2.魅力型領導與追隨者
追隨者表現出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。由于魅力型領導者對其追隨者產生影響，因而魅力型領導者將促使追隨者產生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。研究表明，當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果將會得到進一步強化。
3.魅力本身是一個歸因現象，會隨著情境發生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。
4.提升魅力型領導影響力的情境包括面臨劇烈變革的組織環境，也包括組織中對現狀非常不滿的追隨者的激增。
2.1.4路徑—目標理論（豪斯）
（一）觀點：
1.領導的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬目標和組織目標相互配合；
2.領導要想被下屬接受，就必須為下屬提供滿足感。
（二）領導的激勵作用：
1.使績效的實現與員工需要的滿足相結合；
2.為實現有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。
（三）四種風格
1.指導式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。
2.支持型：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求
3.參與式：主動征求并采納下屬的意見。
4.成就取向式：設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平。
（四）提出了領導行為與結果之間的中間變量：
1.下屬控制之外的環境因素：工作結構、正式的權力系統、工作團隊等；
2.下屬的個人特征：經驗、能力、內外控等。
（五）不同的領導行為適合于不同的環境因素和個人特征：
（1）下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以來高的績效和滿意度（工作任務明確，提供支持即可）
（2）對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式白能被視為多余的（員工都會做，領導指導多余）
（3）內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意（員工自己有主意，領導需參考；員工自己沒主意導需指導）
2.1.5權變理論
（一）觀點：
1.團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否互相搭配。發明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。
（二）領導方式
（1）工作取向：領導者主要關心工作
（2）人際取向：領導者樂于和同事形成良好的關系
（三）情景維度（3維度）
1·領導與下屬的關系：下屬對領導的信任、信賴和尊重的程度
2.工作結構：工作程序化、規范化的程度
3.職權：領導在甄選、訓練、調薪、解聘等人事有多大的影響力和權力
2.1.6.領導—成員交換理論
（一）觀點：
1.理論情況：領導對組織成員一視同仁，公平對待。
2.現實情況：領導對同一團體內部人員根據關系親疏采取不同的態度和行為。
團體中領導與下屬在確立關系和角色早期，把下屬分“圈里人”和“圈外人”。
（二）結論：
1.領導對圈里人能夠付出更多的時間和感情，很少采用正式的領導權威。
2.圈里人比圈外人承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估也更高。
（三）互相改變的過程
領導—成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。
領導們為了達到績效目標和更持久的變化，應該著手于改變下屬的自我概念。同時作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領導的自我圖式。領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。
2.2領導風格與技能
2.2.1領導風格
領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點。
獨裁型——獨斷專行；民主型——尊重大多數人意見；放任型——順其自然。
2.2.2
（一）俄亥俄模式（2維度）
1.領導行為的兩個維度：關心人、工作管理
關心人：領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。
工作管理：領導者為了達成目標而在規定或確，自己下屬的角色時所從事的行為活動。
2.結論：
工作管理和關心人得分都高的領導比其他類型的（均一高一低）領導更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。即，“雙高”的領導更能促使高績效和高工作滿意度
（二）密歇根模式
1.領導行為的兩個維度：員工取向、生產取向
員工取向：關注人際關系，主動了解并積極滿足員需要。
生產取向：強調工作技術和任務進度，關心工的達成。
2.結論：該模式支持員工取向領導作風
2.2.3管理方格
2.2.4生命周期
1.影響領導風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。
工作成熟度—一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，表示員工執行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之.則需要對其工作進行指導。
心理成熟度—從事工作的意愿或動機。心理成熟度越表示員工自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規員工的工作任務和角色職責。
2.生命周期理論將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格
（1）指導式：高工作——低關系領導規定工作任務、角色職責，指示員工員工做什么，如何做。（指導）
（2）推銷式：高工作——高關系領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為。（指導+支持）
（3）參與式：低工作——高關系領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。（共同決策）
（4）授權：低工作——低關系領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定（放手）
3.特點
強調下屬成熟度的重要性，指出對于不同成熟度的員工應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。（區別對待）
2.2.5領導技能
（一）領導的三種技能：技術，人際，概念
1.技術技能：關注事 是指一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識禾能力。
2.人際技能：關心的是人是指有效的與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領導都不能逃避有效人際技能的這是領導行為的重要組成部分之一。
3.概念技能：處理的是觀點、思想是指按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力。制定長期計劃。越高的管理職位，概念機能的作用越重
結論：不同層次的領導需要的技能的相對比例是不固定的，管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
2.3領導決策
2.3.1決策過程
（一）西蒙決策過程的三個階段：
（1）智力活動：在智力活動階段的決策工作包括對環境進行分析，確定決策的情境。
（2）設計活動：在設計活動階段的決策工作包括探索研究和分析可能發生的行為系列。
（3）選擇活動：在選擇活動階段的決策工作是在階段的可能發生的行為系列中選擇一個行為。
（二）明茨伯格決策過程的三個階段：（1）確認階段：認知到問題或機會的產生，進行診斷
（2）發展階段：個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的。
（3）選擇階段：確定最終的方案。一般有三種方法。在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；在統的基礎上對備選方案進行分析；決策成員之間相互權衡
2.3.2決策模型
（一）經濟理性模型（不存在）
1.從目標意義上分析，決策完全理性
2.存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同備選案中進行選擇
3.決策者可以知道所有備選方案方案
4.對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出
5.對于概率的計算不存在任何困難。
（二）有限理性模型（西蒙）
1.選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等；
2.決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型；
3.采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行擇的時候不必知道所有的可能方案；
4.可以用相對簡單的經驗啟發式原則，或商業竅門，以及一些習慣來進行決策。不需要很高的思維和計算的能力。
有限理性模型同經濟理性模型的關系：二者的差異體現在程度上，而非本質的差異。
（三）社會模型（弗洛伊德）來自心理學，理性模型相對的另一端
1·人類的行為主要由無意識的需求來驅動；沒有辦進行有效的理性決策。
2.人們有堅持錯誤決策的傾向。
產生“投入的增加”的原因：
（1）項目的特點：例如投資回報的延期長，以及臨時問題的處理，都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。
（2）心理決定因素：一旦管理者做出了錯誤的決策，他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施）。同時由于決策者置身其中，負面信息被忽略，自身防御機制啟動。
（3）社會壓力：對于決策者來說，存在著同伴壓力，以及需要維護自己的面子，所以，可能會繼續維持或增加錯誤行為。
（4）組織決定因素：不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執己見，組織中溝通體系的失效，政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。
2.3.3決策風格
（一）決策風格的兩個維度
1.價值取向：
決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素
2.模糊耐受性：
測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊性），以及是否有能力在不確定的環境中工作（高模糊性）。
決策者通常使用多于一種決策風格，這些風格可以體現決策者的優點和缺點，也可以解釋不同管理者在分析相同信息后做出不同決策的原因。
總結
3. 組織設計與組織文化。
3.1組織設計
1.概念
（1）組織：為實現企業目標或執行戰略決策，將企業人力資源進行調配形成的社會組織機構。
（2）組織設計：是對企業的組織結構及其運行方式進行的設計
2.基本內容
（1）組織結構設計（2種情況）
新建企業：新建企業的組織結構設計，根據企業的戰略和目標進行全新設計。
現有企業：組織結構的變革
（2）組織設計的基本內容包括：企業的組織結構設計保證企業正常運行的各項管理制度和方法設計。
3.分類（從形式上劃分）
（1）靜態設計（古典的組織設計理論）只對組織結構進行的設計
（2）動態設計（現代的組織設計理論）對組織結構進行的設計+對運行制度進行的設計
【助記】靜的簡單是從前，動的復雜是現代。
3.2組織結構設計的定義
1.組織結構的定義
（1）概念
組織結構：為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、全力方面所形成的結構體系。（又稱權責結構，以組織圖或組織樹的形式出現。）
（3）組織結構主要內容：（4內容）
①職能結構：達到企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系
②層次結構（縱向結構）：各管理層次的構成
③部門結構（橫向結構）：各管理部門構成
④職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系
（4）組織結構三個要素（3要素）
①復雜性：任務分工的層次、細致程度
②規范性：使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度
③集權度：決策權的集中程度
3.3組織結構設計的主要參數（特征因素和權變因素）
3.3.1.特征因素
（1）管理層次和管理幅度
管理層次：描述縱向結構。它是指從組織最高一層管理組織到最低一層管理組織的各個組織等級。每一個組織等級就是一個管理層次
管理幅度：直接領導的下級人員數量。它是指一名領導直接領導的下級人員的數量。它的大小往往反映上級領導直接控制和協調的業務活動量的多少。
（2）專業化程度
是指組織各職能工作分工的精細程度。具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。
同樣規模的企業，科室多，說明分工精細，專業化程度高。
（3）地區分布
1）是指企業在不同地區、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。其表面組織結構在空間上的復雜程度。
2）區域越廣，結構越復雜。
（4）分工形式
1）也就是橫向分工所采用的形式。
例如：職能制、產品制、地區制、混合制。
（5）關鍵職能
在組織結構中處于中心位置、具備較大職責和權限的職能部門，關鍵職能對實現企業戰略目標起關鍵作用。【說明】銷售型企業的銷售部、技術型企業的研發部門等。
（6）集權程度
集權程度高的組織結構中，企業經營的決策權和管理權大部分集中于高層管理者手中。反之，則集權程度較低，或分權程度較高。
（7）規范化
1）指員工以同種方式完成相似工作的程度。
2）在一個高度規范化的組織中，工作內容規定得很詳細，對于相同的工作職務，無論人員更換與否，都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。
（8）制度化程度
企業采用書面文件的數量可以反映其制度化的程度。口頭方式為主的則制度化程度低。
（9）職業化程度（和后面人力資本投資結合考察）
是指企業員工為了掌握其本職工作，需要接受正規教育和培訓的程度。通常，用“員工的平均文化程度”或“上崗職業培訓期限”作為衡量職業化程度高低的指標。企業多數員工文化程度高，需要較長時間培訓才能勝任工作，則職業化程度較高。
（10）人員結構
指各部門人員、各職能人員在企業職工總數中的比例情
例如：技術人員比率、管理者比率等指標。技術人員：辦公人員：營銷人員=3：1：9
3.3.2權變因素
（1）概念：影響組織結構形式構成的外部條件和環境因素。
（2）主要權變因素：
組織環境、組織戰略、組織技術、組織規模、人員素質、組織生命周期等。
3.3.3組織設計的程序（8步）
1.確定組織設計的基本方針和原則主要確定管理幅度、分工形式、管理層次等。
2.進行職能分析和職能設計：
（1）針對企業管理業務進行總體設計，確定企業各項管理職能及其結構，并層層分解為各管理層次、管理部門管理職務和崗位。
（2）其內容可以概括為三個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解
（3）其是組織設計過程的首要工作
3.設計組織結構的框架：組織設計的主體工作
4.聯系方式的設計：聯系方式是指企業中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協調方式和控制手段。
5·管理規范的設計：組織結構的細化、合法化和規范化，起到鞏固和穩定組織結構的作用6.人員配備和培訓體系的設計運行
7.各類運行制度的設計：其目的是確保組織結構的正常運行
8.反饋和修正
3.4組織設計的類型
3.4.1行政層級式組織形式（常用）
學者馬克斯·韋伯認為，理想的組織形式就是科層（官僚）制，強調權威與等級、規章與規范。
1.決定因素
（1）權力等級：組織預先定好的決策的結構范圍。權力集中程度高，很重視權力等級
（2）分工：個體和部門分擔和執行工作的程度。分工較為精細。
（3）規章：正式的書面規定。規章的增加可以使組織更加規范化，但是過多的規章會限制個體的自主性。
（4）程序規范：員工執行任務及處理問題時必須遵循的預定的步驟順序。行政層級式組織往往比較強調規章和程序規范。
（5）非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性。
（6）技術能力：技術能力可以用來作為評判個體錄用、留用、降級、革職或升遷等決策的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素。
【助記】重視權力、規章和程序，復雜少變動。
2.適用范圍
在復雜/靜態環境中最有效。行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理能夠順利執行，所制定的規章和程序也不需要頻繁改動。
3.4.2按職能劃分的組織形式（常用）
起源于20世紀初，被稱為法約爾模型，通常稱為職能制結構。
1.特點
（1）職能分工，各自履行分工的職能。
（2）直線一參謀制，直線人員對直屬下級發號施令，參謀人員指導、監督和服務。
（3）管理權力高度集中，決策權主要集中于最高領導層
2.優點
（1）有明確的任務和確定的職責，從事類似工作的人們相互影響和相互支持的機會較多；
（2）可以消除設備及勞動力的重復，對資源最充分地利用，有利于專門設備的開發和對專家的培養。
（3）有利于管理者注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業管理，提高工作效率；
（4）每一個管理者都同定地歸屬于一個職能機構一項職能工作，整個組織穩定性較高；
（5）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。
3.缺點
（1）狹隘的職能觀念，不是把組織的任務看作一個整體
（2）橫向協調差，職能部門之間協調困難
（3）適應性差
（4）企業領導負擔重
（5）不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才
4.適用范圍
（1）簡單/靜態的環境中效果較好；
（2）主要適用于中小型的、產品品種比較單一的、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。
【助記】專業、集中、簡單少變動。
3.4.3矩陣組織形式（常用）
1.含義
“同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向管理系統相結合。”它代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。也解決了這兩方面的問題。
2.特點
（1）一名員工有兩位領導
（2）組織內部有兩個層次的協調
（3）產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯系靈活多樣
3.優點
（1）有利于加強各職能部門之間的協作配含
（2）有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性。同時，又可靈活機動地根據新任務，調集相關的專業人員。因此，這種組織結構能提高基層管理者和中層管理者管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業的適應性。
（3）有利于減輕高層管理者的負擔
（4）有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現
4.缺點
（1）組織的穩定性較差。
（2）雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。
（3）機構相對臃腫，用人較多。
5.適用范圍
（1）復雜/動態的環境中較為有效。
（2）適合因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜特點的企業，如軍事工業、航天工業公司；一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作。
【助記】橫縱2結合，有利配合高層省心，人多復雜不穩定。
3.4.4其他組織形式
3.4.4.1.事業部制組織形式（美國通用公司原總裁斯隆提出）
特點
（1）把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事業部，實行集中決策指導下的分散經營。
（2）每個事業部都是實現公司目標的基本經營單位，對公司負有完成利潤計劃的責任，同時統一管理產品的全部活動。
（3）實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。
優點
（1）有利于總公司的高層擺脫具體管理事務，集中精力于戰略決策和長遠規劃。
（2）各事業部之間也有競爭，增強企業的活力。
（3）多個事業部形成大型聯合企業，每個事業部高度專業化，有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。
缺點
（1）容易使各事業部只顧自身的利益，減弱整個公司的協調—致性
（2）公司和各個事業部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。
適用范圍
產品種類多用產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業或公司。
3.4.4.2團隊結構
（1）團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式
（2）主要特點：打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。
（3）小型組織中，可以把團隊結構作為整個組織形式；大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。
3.4.4.3.虛擬組織
（1）特點：規模較小，但可以發揮主要職能，決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在（如戴爾計算機公司）
（2）優勢：靈活性
（3）缺點：公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制
3.4.4.4.無邊界組織（通用電氣公司前總裁韋爾奇提出）
尋求通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權的團隊。大公司像小公司一樣運作.
3.5組織文化
1.概念：組織文化是控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范；簡單的說組織文化是組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區別于其他組織。
2.影響因素：工作群體的特征，管理者和基層主管的領導模式，組織特征和管理過程，外部環境。
3.作用（了解就行）
（1）導向作用：組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來。同時，也能夠將整個組織引向某個特別的領域或階層，使得整個組織朝一個特定的方向發展。
（2）規范作用：組織文化是用一種無形的、思想上的約束力量，形成一種軟規范，制約員工的行為，以此來補充規章制度的不足，并誘導多數員工認同和自覺遵守規章制度，從而使組織上下左右達成統一、和諧與默契。
（3）凝聚作用：組織文化是組織全體員工共同創造的群體意識，是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團結在一起，使得組織產生一種凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了凝聚員工的物質紐帶，組織文化則形成了凝聚員工的情感紐帶。
（4）激勵作用：優秀的組織文化就是要創造一種受到重視、受到尊重的文化氛圍，以此來激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇于獻身、不斷進取。
（5）創新作用：建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力。
（6）輻射作用：組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產生很大影響外，還會對社會公眾、對本地區甚至國內外組織產生一定的影響，在提高組織知名度的同時，也構成社會文化的一部分。
4.內容和結構
內容
以下七個方面的特征是組織文化的本質所在，即組織文化的具體內容；從這七個方面來評價組織，就能得到組織文化的全貌。
（1）創新與冒險：組織鼓勵員工進行創新和冒險的程度
（2）注重細節：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細節的程度。
（3）結果導向：組織的管理層多大程度上將注意力集中在結果上，而不是強調實現這些結果的手段和過程。
（4）人際導向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內部的決策結果對組織成員的影響。
（5）團隊導向：組織在活動時圍繞團隊而非個人進行組織的程度。
（6）進取心：組織成員具備進取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。
（7）穩定性：組織活動更重視維持現狀而不是重視成長的程度。
結構（三層）
（1）物質層（表層）：包括企業的名稱、產品外觀包裝，建筑風格，紀念物等外顯標示等，折射出組織的經營思想、工作作風和審美意識
（2）制度層（中間層、里層）：組織中的行動準則或規章制度。
（3）精神層（深層）：組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，是組織文化的、核心和靈魂。
關系-三者緊密相連
（1）物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎。
（2）制度層制約和規范著物質層及精神層的建設。
（3）精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂，有沒有精神層是衡量一個組織是否形成自己組織文化的主要標志和標準。
5·類型
6.組織文化與組織設計
組織設計影響組織文化的形成。強調等級制的組織結構設計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在組織設計時應考慮企業想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發展的組織設計。具體表現如下：
（一）組織的制度化
1.制度化程度越高，組織文化越趨于嚴謹。
2.企業想要鼓勵創新和開放的組織文化，就需要降價組織的制度化程度。
（二）組織的規范化
1.高度規范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，促進企業文化建設。
2高度的規范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。
（三）組織的管理層次
1.管理層次多、結構復雜的組織，不利于培養員工自主性和參與決策的主動性。
2.管理層次較少，組織結構趨于扁平的組織，有利于上下級之間的溝通，靈活開放，鼓勵員工獨立決策。
（四）集權程度
集權程度越高，越不利于形成民主、參與的組織文化。
（五）招聘制度
1.員工多樣化程度低、內部招聘為主的組織，傾向于強調穩定和連續的組織文化。
2.員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創新的價值。
（六）績效評估體系
1.強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。
2.企業擁有合作的組織文化，強調個人績效的評估體系不合適。
3.企業希望有一種冒險、倉 創新的組織文化，則績效評估體系應將重點放在評價創新的努力上。
（七）薪酬制度
1.不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。
2.強調整齊劃一的文化中，很難靠獎金和榮譽來激發員工創造力。
3.培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
3.6組織變革與發展
3.6.1組織變革概述
（一）概念：組織為適應內外環境變化對其自身進行的調整和修正。
（二）原因：組織內外部環境變化。
（三）變革征兆
(1)決策失靈；
(2)溝通不暢；
(3)不能發揮效率；
(4)缺乏創新。
（四）組織變革的方法
(1)以人員為中心（最根本和最重要的變革）提高人的知識和技能，特別是改變人的態度、行為及群體行為等。
【說明】某企業建立銷售主管人員晉升機制及“高壓線“淘汰制度。
(2)以結構為中心
組織內部結構的分化和統合包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免責任人，明確責任和權力等。
【說明】某企業成立大客戶部，將大客戶職能由原銷售部脫離出來。
(3)以技術為中心
組織工作流程再設計、組織目標所采取的方法和設備的改變、組織管理體系的建立等。
【說明】某企業成立“質量監督小組”，梳理工作質量簡化審批程序。
(4)以系統為中心（上述綜合）
在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響同時，應考慮組織系統與外部環境之間的平衡
(5)組織變革的程序
1)確定問題
2)組織診斷
3)實行變革
4)變革效果評估
3.6.2組織發展概述
（一）組織發展的含義
1概念：組織發展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。
2注重：人性與民主因素。
3.目的：在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。
4.組織發展的目標
(1)對人的尊重；
(2)信任和支持；
(3)權力平等；
(4)正視問題；
(5)鼓勵參與。
（二）傳統的組織發展方法
1.結構技術
通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術，從而影響工作內容和員工的關系。
【說明】合并職能部門，減少垂直分化度，簡化規章擴大員工自主性；對工作進行再設計
2.人文技術
通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員態度和行為的技術，包括：
(1)敏感性訓練
通過交互作用方式改善自身行為。了解自己如何看待別人及別人如何看待自己。
(2)調查反饋
調查反饋是用來評估組織成員的態度，了解員工在認識上的差異的一種調查工具。通常是以問卷調查的形式進行可以對個人，也可以對部門。討論過程中，遵循對事不對人的原則。
(3)質量圈（員工參與計劃的一種形式）
企業中多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產中出現的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案由員工參與完成。
(4)團際發展（群體間關系的開發）
團際發展旨在化解和改變工作團體之間的態度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。
最常用的方法是：由沖突的兩個團體分別討論，列出們各自對自己的認識，對對方的認識和不滿提出要相互交換，共享信息，找出分歧和導致分歧的原因和性質，接著由雙方派出代表共同協商，找出解決問題、改善關系的方法
（三）現代組織發展方法
1.全面質量管理
概念：整個企業通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度消減因質量不佳而導致的成本增加，以此來滿足顧客的需要。
要求：
(1)全面質量管理強調依靠協同工作得到組織中的每個,人對質量的承諾，是一個在長期經營中不斷改進質量的過程
(2)要達到全面質量管理要求，變革必須根植于企業最根本的部分，即組織文化，組織文化必須支持全面質量管理
(3)全面質量管理需要得到最高管理層的支持
(4)全面質量管理規劃需要從上向下推行，并持續從下向上付諸實施。
2.團隊建設
(1)特征：規模小；能力互補；有共同的意愿、目標和方法；情愿共同承擔責任。
(2)對象：可針對工作，也可針對員工的業余生活雙管齊下效果更好
(3)具體的做法是：先由大家確定團體的目標，列出各個子目標及其優先順序，并在目標及優先順序上達成共識
接著，各個成員說明自己在目標達成中所扮演的角色，劃分各自責任，使每個人明確自己的個人努力與團隊績效之間關系，加強對團體目標的認同。最后，大家在共同的目標商討作業細節，確定工作程序。這種方法可以提高全面對工作的投入程度，增強責任感，從而提高績效。
