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授課老師：李澤湘，深圳科創(chuàng)學(xué)院發(fā)起人、香港科技大學(xué)教授、XbotPark機器人部落創(chuàng)始人。
40年來，整個大灣區(qū)的制造業(yè)發(fā)展迅速，誕生了一批企業(yè)。然而我們的制造業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足。要解決大灣區(qū)制造業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾，首先必須打造自己的火車頭——在C端做出一批國際、國內(nèi)的品牌。
然而，怎么打造？
在近二十年的教育路上，李澤湘教授跌跌撞撞，闖出了自己的一條路，他把問題的本質(zhì)，指向了教育和創(chuàng)業(yè)生態(tài)。
1991年加入港科大以后，李澤湘教授建立了自己的實驗室。做研究、教課、帶學(xué)生、寫書，主要是在探索美國研究型大學(xué)的課程，在中國如何落地的問題。這期間，他深刻體會到“放手讓學(xué)生自主折騰”的力量；
2004年去了哈工大，即便還沒有創(chuàng)業(yè)的概念，但他也想讓學(xué)生們?nèi)ヌ剿鳎霎a(chǎn)品，做公司，清楚認識了“讓學(xué)生懂得合作”的重要性，并在“機器人大賽”上找到了那塊把教育做成實踐所需要的關(guān)鍵拼圖；
基于他意識到的“頂層設(shè)計”的重要性，2014年，李澤湘教授開啟了自己另一條探索之路——松山湖機器人部落，以及科創(chuàng)學(xué)院。
針對當(dāng)下教育的知識碎片化、實驗虛擬化、畢設(shè)形式化、專業(yè)細分化四大問題之下，李澤湘教授從內(nèi)在動力著手，改變現(xiàn)有的教育框架，設(shè)計了一整套全新的科創(chuàng)教學(xué)模式：
大學(xué)時期到科創(chuàng)訓(xùn)練營了解和熟悉概念驗證的過程。然后在基地進行畢業(yè)設(shè)計，與同學(xué)們一起發(fā)現(xiàn)問題，整合資源，到了研究生階段，與學(xué)校一起聯(lián)合培養(yǎng)。
先把問題找到，然后再整合數(shù)學(xué)、科學(xué)基礎(chǔ)的研究，把專業(yè)和人文的東西糅合在一塊。等有了初步的結(jié)果，再用創(chuàng)業(yè)去把它落。
如今，李澤湘教授發(fā)起的東莞松山湖機器人產(chǎn)業(yè)基地，已成功孵化了60多個科技公司，從近年業(yè)界翹楚云鯨智能到李群自動化、逸動科技，其中15%已成為獨角獸或準(zhǔn)獨角獸。
這是李澤湘教授實驗的路，也是他心中未來新工科教育的希望之路。
這40年來，整個大灣區(qū)的制造業(yè)發(fā)展迅速，大家有目共睹。
從代工時代到山寨時代，再到轉(zhuǎn)型時代，誕生了一批企業(yè)。這一類草根派創(chuàng)業(yè)有幾個特點：非常勤奮、市場敏感、資源整合能力，這些都沒話說。
但其實，我們的制造業(yè)主要圍繞著國外的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新能力（尤其C端）不足。如此一來，留給B端產(chǎn)業(yè)的利潤空間就有限。哪怕是華為，IOT產(chǎn)品或C端都是跟著蘋果的步伐。做一個市場上前所未有的產(chǎn)品很難。
蘋果，因為主動創(chuàng)新、定義了智能手機，利潤可以達到百分之六七十，行業(yè)里其他人基本只吃到一點骨頭。家電的情況也一樣，格力、美的、 TCL都是上一代的企業(yè)家，以跟隨為主，技術(shù)上有一些創(chuàng)新，但是整體產(chǎn)品的創(chuàng)新不在他們的基因里。
所以，要解決大灣區(qū)制造業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾，首先必須打造自己的火車頭——在C端做出一批國際、國內(nèi)的品牌；然后圍繞著它，拉動我們的芯片材料、核心部件、裝備工廠，構(gòu)成自己的體系。
舉個例子，大疆做無人機的時候，因為圖傳需要長距離，呼喚出了新的芯片，兩個團隊湊在一塊，不止成就了新一代的無人機，也成就了新一代的芯片企業(yè)。這是一個相輔相成的過程。
而今天，我們確實迎來了一個前所未有的機遇。
一方面，我們有約三四億快速大規(guī)模崛起的中產(chǎn)階級，同時有國際國內(nèi)兩個賽道、兩個戰(zhàn)場可以做。我們經(jīng)常講，賣水泥都能成中國首富，沒道理不會出來一批成功的產(chǎn)品跟企業(yè)。
同學(xué)提問：國內(nèi)市場是否存在存量問題？
中國人均GDP還有很大的空間。但不要過分關(guān)注大公司現(xiàn)在在做什么，而是去看各個行業(yè)在做什么、有什么需求痛點；年輕人掌握思維方法以后，會創(chuàng)造他們的風(fēng)口。去碾壓現(xiàn)有市場不是他們做的，他們要做的是創(chuàng)造市場。
另一方面，大灣區(qū)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢也非常明顯。
到CES參展的企業(yè)中，中國C端產(chǎn)品的數(shù)量并不少，其中大灣區(qū)占了60%。在大灣區(qū)之外即便眾籌成功，也不能保證成功率，成功率只有25%。
有市場、有供應(yīng)鏈，剩下的關(guān)鍵是抓住市場的需求、痛點，圍繞它們把技術(shù)、資源高質(zhì)量地整合起來。
但根本的問題，還是回到教育。我們有全球最大的大學(xué)生群體，800～900萬，研究生接近100萬，但現(xiàn)有的教育培養(yǎng)出的學(xué)生干不好這些活，有需無供。這些年在政府的推動下，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)比例增長了約3%。但它們都落到了教培、零售、媒體、通訊、金融、證券、藝術(shù)、娛樂等領(lǐng)域，不包括硬科技。
經(jīng)過了二十多年的摸索，最近我們在深圳創(chuàng)立了科創(chuàng)學(xué)院。這是我們基于對中國制造業(yè)的認識與期望一個非常重要的布局。
我稍微回顧了一路走到今天的過程，先是從清水灣開始；然后逐步走出去，跟深圳進行一些互動；接著再走入更邊緣的地方，比如松山湖；最后拓展到整個大灣區(qū)。在整個過程中，我慢慢也摸清了很多年輕人和創(chuàng)業(yè)者的特點。
一、清水灣與港科大
香港科技大學(xué)（清水灣，1991）使命已達，光輝常在
過去，香港甚至是整個中國的大學(xué)，基本都是不做研究的，僅有的一點研究都是老師教課之余自己干點東西。
后來港科大引入了美國研究型大學(xué)的模式。雖然是抄襲美國的路，但至少它把山寨做到了一定的層次，尤其前瞻地提出了深港灣區(qū)乃至于今天的大灣區(qū)這樣一個概念。實際上，早期的港科大師生一直都在探索：大灣區(qū)的本質(zhì)、優(yōu)勢到底在哪里？
今天很多人說：香港沒落了、港科大被清華超越了，但無疑，它完成了自己非常重要的歷史使命：貢獻了約1/3的半導(dǎo)體領(lǐng)域的人物；激發(fā)了香港其他高校引進人才開始做學(xué)術(shù)研究；孕育了很多前沿科技公司。
今天南方科技大學(xué)、香港中文大學(xué)等等創(chuàng)辦了起來，未來也非常可期，但說實話，離當(dāng)年吳家瑋創(chuàng)辦港科大所帶來的社會效應(yīng)還有一段距離。
3126實驗室（ATC，1991）放手，有時比照顧更利于茁長
我加入港科大以后，建立了自己的實驗室。那時我做研究、教課、帶學(xué)生、寫書，主要是在探索美國研究型大學(xué)的課程，在中國如何落地的問題。
今年，在內(nèi)陸、香港、美國各地的學(xué)生舉辦了30周年慶，進行了一個總結(jié)：在這待過的碩士、博士后以及訪問學(xué)者，全加起來差不多有100個。
其中，進入職場工作的、創(chuàng)業(yè)的、到學(xué)術(shù)界當(dāng)老師的各占1/3左右，創(chuàng)辦的公司達到28家。尤其讓我欣慰甚至有點小驕傲的是，在這28家公司當(dāng)中，除了固高、大疆，其他公司盡管大家也許不熟悉，但它們在技術(shù)、從產(chǎn)品方面，比起國際上相關(guān)領(lǐng)域的公司也是毫不遜色。
當(dāng)然，大學(xué)生創(chuàng)立公司在美國是很普遍的事。但很多情況如果是由老師在領(lǐng)頭，最后往往只能出來兩三家公司，畢竟創(chuàng)立一家公司已經(jīng)不容易，能出現(xiàn)1/3的概率，當(dāng)中還是有值得探討的地方。
這個難得的現(xiàn)象，實際上是發(fā)生在汪滔創(chuàng)立大疆之后；在那之后，這實驗室里10個學(xué)生有9個走上了創(chuàng)業(yè)的道路。
但當(dāng)時其實是我最忙的時候，沒有太多時間跟學(xué)生互動，因為人在深圳，一邊忙固高，另一邊搞哈工大的教育改革（往后再到南科大）。早期的學(xué)生，我在他們身上花的時間非常多，但很多都去了美國、去了學(xué)校，反倒是給了他們一個自由的空間，讓他們自己去折騰，結(jié)果一個兩個都走了出來。
二、從清水灣到深圳灣
深港產(chǎn)學(xué)研基地 & 固高公司（1999）大膽的頂層設(shè)計，造就了深圳
過去我一直說，深圳產(chǎn)業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，沒有大學(xué)、沒有研究所，怎么轉(zhuǎn)型升級？
北大的任陽生黨委書記、港科大的吳家瑋、深圳市長李子彬特別了不起，想出了一個招，在深圳建立一個產(chǎn)學(xué)研基地，讓兩個學(xué)校的師生來到這里跟企業(yè)合作做研究，期望借此走出來一兩家公司。
朱經(jīng)武曾經(jīng)說，臺灣的高科技產(chǎn)業(yè)今天得感謝一個人，李國鼎；深圳的高科技產(chǎn)業(yè)今天也得感謝一個人，就是劉應(yīng)力。當(dāng)時他從高新辦處長任常務(wù)副市長，這么多年來都沒有離開深圳，一直在默默堅持推動這件事。
很多時候書記、市長都有很好的mission，但礙于在位不久，而中間沒有人去堅持不懈地把它落地、迭代，最后不了了之。
昨天去廣州粵芯12英寸的芯片廠，我跟他們就特別感慨。它雖然是2018年才建好，但早在那之前，深圳其實就成立了一個大規(guī)模集成電路的辦公室。這種事情真的需要頂層大膽地去布局、去推動、去迭代，一定程度上壓上自己的烏紗帽，就像當(dāng)時的李國鼎，于是才有了今天的臺積電。
所以回想起來，這幾十年來，尤其過去20年，我們也不是沒有機會在一些卡脖子的產(chǎn)業(yè)進行布局，但是我們錯過了，把力氣放在了一些較為短平快的產(chǎn)業(yè)上。
今天，固高有幸成為了中國在運動控制領(lǐng)域最重要的公司，支撐了60多個行業(yè)、幾千家企業(yè)。大灣區(qū)的裝備產(chǎn)業(yè)，后面很多都涉及固高的技術(shù)支撐。規(guī)模雖然不大，但總是做了一些有意義的事情，沒去炒房地產(chǎn)、沒去搞金融，但專一地把幾個零部件做好了。
哈工大深研院（2004-2009）學(xué)習(xí)更貴合作，而不在競爭。
做固高的過程中，最痛苦的一件事就是學(xué)生一畢業(yè)，甚至還沒畢業(yè)就迫不及待去了美國，沒人愿意來深圳做貿(mào)易行業(yè)。
2004年，我在哈工大深圳研究院承包了一個自動控制與學(xué)科部，按港科大的模式，希望能培養(yǎng)一點學(xué)生，在未來的關(guān)鍵時刻頂上用場。后來，他們也還真頂上了用場，在大疆重建的時候成為了至關(guān)重要的主力部隊。
當(dāng)時在哈工大還沒有創(chuàng)業(yè)的概念，但我們都想探索一下，讓這些研究生創(chuàng)業(yè)。我們做的第一款產(chǎn)品今天想起來還很牛，就是半導(dǎo)體封裝設(shè)備的焊線機，光刻機。十幾個學(xué)生無知無畏，第一個把它做了起來。
但在關(guān)鍵時刻，團隊吵架，十幾個人活活把一家公司給吵沒了。
所以后來我深刻意識到，我們的教育從來都不鼓勵同學(xué)之間去團隊合作，而是從一年級開始就把小孩放到一個以考試排名為目標(biāo)的競爭氛圍中。
過程里也沒有團隊project這么一說。這樣的元素如果在早期教育里沒有，后面再想要有就很艱難了，但協(xié)作能力實際上是今天最核心的能力之一。一些學(xué)生來我們這里上課，常常會挑熟悉的人組隊，但我們都會鼓勵學(xué)生多和興趣不同、不熟悉的人搭檔。在學(xué)校學(xué)會團隊協(xié)作，以后出去打仗才可能少點翻車。
所幸，這些學(xué)生倒下去以后，又一步步爬了起來，如今創(chuàng)辦了8家公司。但這個過程確實也不輕易，幾個學(xué)生長時間都振作不起來。
全國大學(xué)生機器人大賽（2004-現(xiàn)在）
一個機器人，把教育里多年的“頑疾”藥到病除。
當(dāng)時港科大建立的時候，課程體系、教材完全是照搬美國伯克利、斯坦福、麻省理工這些地方。以科學(xué)主導(dǎo)工程，就是讓學(xué)生先學(xué)各種數(shù)學(xué)、物理以及專業(yè)知識，最后到了畢業(yè)設(shè)計再把所有知識一次性整合起來。
這個模式其實也沒錯。上一代的學(xué)生更相信知識的力量，把知識學(xué)好了未來一定用得上，所以能堅持先學(xué)。
但現(xiàn)在的學(xué)生，尤其是在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，完全不一樣了。如果對課程、教材不感興趣，立刻就沒什么耐心。所以我平時授課也費勁，必須盡量把課說得有趣不枯燥。但即便如此，常常還是會面對這樣的情況：第一個星期100個學(xué)生、期中考試50個，到期末25個。
后來我的解決方法也有點偶然性，就是全國大學(xué)生機器人大賽。
大賽一來，學(xué)生馬上就興奮了，一些原來長期解決不了的問題也都迎刃而解了。比如它很自然地就把跨學(xué)科、跨年級的學(xué)生的隔閡給消融掉，把他們都拉到一塊兒溝通、協(xié)作。
另外，學(xué)生對系統(tǒng)設(shè)計、制作、迭代的整套流程也很容易熟悉起來，而且到處買零部件的過程中，對供應(yīng)鏈也積累了認知和經(jīng)驗。從機器人比賽出來的學(xué)生，對這些事都得心應(yīng)手。
其中有個學(xué)生很有意思，他性格愛玩，成績一般，申請國外的研究生的時候，別的同學(xué)都去了MIT、斯坦福，他一個offer也沒拿到。我給賓夕法尼亞大學(xué)一個朋友打了通電話舉薦他，當(dāng)時他說，他們一般在中國招的學(xué)生都是同齡前三名，最終看在我面子上錄取了。
但后來他給我打電話說，這是他收過的最好的學(xué)生。因為他三兩下就把那些博士生長期都解決不了的問題解決了。最后他沒畢業(yè)就被召回來做了港科大最年輕的教授，現(xiàn)在在大疆帶著一個幾百人的自動駕駛團隊。
總的來說，很多學(xué)生后來都反饋自己從這個比賽學(xué)到了比大學(xué)4年還要多的東西。
DJI大疆（2006-現(xiàn)在）
好的研究，沒有基礎(chǔ)科學(xué)與應(yīng)用之分。
有次，我們?nèi)ゴ蠼目偛浚麄冞B個椅子都自己折騰、自己設(shè)計。
我們在這里一直強調(diào)怎么用第一性原理、用基礎(chǔ)科學(xué)和技術(shù)做產(chǎn)品。用這種方式培養(yǎng)出來的學(xué)生，在工作中、在生活上都比較積極動手，善于把自己所學(xué)的東西，尤其是把技術(shù)、供應(yīng)鏈整合起來去實現(xiàn)自己的想法，確確實實不比國外差。
打個比方，在長沙現(xiàn)在有一個智慧公交、自動泊車的應(yīng)用，項目16、17年啟動，我87年時候的博士論文就是做這個，那時候這都還是一些異想天開的東西，但它背后的數(shù)學(xué)模型、算法其實在80年代末就已經(jīng)有了。
一個好的基礎(chǔ)研究雖然有時感覺離應(yīng)用很遠，但只是在等實際的社會環(huán)境及技術(shù)成熟，以及某個人開始行動。
我們經(jīng)常會把研究分成基礎(chǔ)科學(xué)和應(yīng)用，但這個區(qū)分方式我覺得是有問題的，差別不在于基礎(chǔ)科學(xué)或應(yīng)用，而在于高質(zhì)量的研究或隨性的研究。真正高質(zhì)量的研究，沒有基礎(chǔ)與應(yīng)用之分，應(yīng)用是遲早的事。
三、從深圳灣到松山湖
機器人部落（2014-2020）
再到后面，我離開南科大、哈工大，剛好汪洋搞創(chuàng)新團隊計劃，就被忽悠過去折騰了幾年。
后來我們意識到整個制造業(yè)進入轉(zhuǎn)型升級的階段，成本越來越高，于是跟東莞市政府進行了一場討論：能不能做個平臺，從零開始孵化企業(yè)，這樣至少能發(fā)展出一定的體系跟規(guī)模。以前東莞雖然成功轉(zhuǎn)型升級，但很大程度是搭了深圳的順風(fēng)車，這種機遇不常有。
當(dāng)時的市長袁寶成對高科技有很好的認識，對機制建設(shè)也非常用心，果斷地支持了我們干這件事。一般而言，政府只跟國內(nèi)的高校合作建立研究所，跟老師建立一個研究所是頭一遭，這對一個主政方來講挺不容易，尤其那時候大疆剛起步，沒有什么track record讓地方政府來擔(dān)這個風(fēng)險。
后來，我們一點一點從香港、內(nèi)陸、美國、歐洲、日本、新加坡到處找有想法的學(xué)生。轉(zhuǎn)化效率不高，不過現(xiàn)在出了60多個公司，80%還活著，而其中5家已經(jīng)成了獨角獸，估值超過300億。我覺得未來還陸續(xù)有，至少10家。
而且關(guān)鍵在于，它們都是產(chǎn)品公司，都在這一兩年快速浮出水面。搞互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，很多時候是靠資本撐起來，最后商業(yè)模式落不了地。但它們不一樣，每個都完成了每個產(chǎn)品的MVP，驗證了商業(yè)模式，閉環(huán)之后再scale up。
這幾個例子有些大家都熟悉，云鯨智能、希迪自駕、海柔物流等。雖然也犯了很多錯誤，但總結(jié)起來，它們有一點很關(guān)鍵，就是找準(zhǔn)了用戶的需求跟痛點。
云鯨智能最初說要做掃地機器人，我們也有點驚訝，因為那時候國外有iRobot、戴森，國內(nèi)有科沃斯、小米，還不包括周遭一大堆代工山寨的產(chǎn)品，看上去已經(jīng)是片紅海。
但他研究了很多市場上掃地機器人的用戶。第一，這個市場已經(jīng)被教育了一通；第二，現(xiàn)有的掃地機器人只能掃地，而且都是針對國外的地毯、地面進行干掃，但國內(nèi)是瓷磚、木地板，有抹地的強烈需求。有些產(chǎn)品勉強吊了一塊拖布，但老要洗拖布很麻煩。
所以當(dāng)他說要做一款掃拖一體的機器人，我們也支持了他折騰。但中間很多技術(shù)性的東西，真的還是靠一步一步慢慢解決的。
一般而言，資本的眼光都放在北京、上海，差一點的也是深圳南山區(qū)，從來不在松山湖這種鄉(xiāng)下小地方。但第一次雙11銷售的時候，實際上已經(jīng)有資本愿意跟它對接了。
不過當(dāng)中涉及一個對賭協(xié)議，挺麻煩的，尤其過去我們在對賭上輸?shù)靡凰俊Ｗ詈笪覀儧Q定：但凡有對賭條款的資本都不接。因為做硬件創(chuàng)新，對賭就像一把劍懸在你頭上，心很難靜下來去打磨產(chǎn)品。
最后一步步走下來，終于撥開云霧，脫穎而出。現(xiàn)在云鯨智能的產(chǎn)品以小米雙倍的價格都賣得非常好。
另一個有趣的例子，是希迪自駕，今年剛好4周年。
在長沙，公交是個麻煩事，大家都不愿意用，政府每年要花十幾個億來補貼公交的虧損。我們組織了一個由政府、公安、交警、公交組成的團隊，一塊做市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)最大的痛點是不準(zhǔn)時。
很多城市都有一個公交專用的車道，但是占了大量的交通資源。所以我們說，中國做智能網(wǎng)聯(lián)不應(yīng)該只有聰明的車，還應(yīng)該有聰明的路，這兩者結(jié)合起來。
所以政府最后用了幾個億改造了十幾條公交線的路燈，從一條開始，最后把車、路通訊建立起來；坐的人多，優(yōu)先度就高。最后準(zhǔn)點率提高了30%多，而高峰期坐車的人提升了50%，路也不堵了，大家的用戶體驗也好了。改造的成本也都不大，連原來的虧損補貼也都少了很多。
現(xiàn)在在碳達峰下，天津、重慶好多城市也都往這方向去進行。
所以這一代創(chuàng)業(yè)者跟之前的創(chuàng)業(yè)者對的區(qū)別在于，敏銳發(fā)現(xiàn)市場的需求、痛點，自己定義產(chǎn)品的形式，再把技術(shù)、資源真正有機地結(jié)合起來。對于自己這樣的產(chǎn)品，他們即便面對國外的競爭對手也特別自信。
在這里，戴森也給了我們一個方向。英國制造業(yè)本身一般，戴森不是第一個吹頭發(fā)的產(chǎn)品，但為什么它能做到那么有競爭力？我花了很長時間拜訪它們的總部、實驗室，有句話給了我很大的啟發(fā)：“用年輕人去定義產(chǎn)品，然后再用有經(jīng)驗的資深人員協(xié)助把產(chǎn)品落地”。
我們有句不成文的規(guī)矩，對于投資也許可以借鑒，30歲以下不投to B、30歲以上的不投to C——當(dāng)然，我個人是以40歲為界。
機器人部落 2.0（2021-現(xiàn)在）
做硬件創(chuàng)新，除了產(chǎn)品定義，供應(yīng)鏈?zhǔn)橇硪粋€大坑。因為一個產(chǎn)品一般涉及上百個零部件、300家供應(yīng)商，所以免不了面臨一個問題：周邊找不找得齊這300家供應(yīng)商。
但很幸運，我們身在一個全球最范圍內(nèi)最大的制造基地。但不光要找齊，還要找好。
有一次在從舊金山到香港的飛機上，我碰上伯克利一個無人機公司的小伙子，他說聽過我在伯克利的課，認出我來。聊下來之后，原來他是要去深圳打樣。當(dāng)時我直接就勸他別搞了。
找零部件供應(yīng)鏈，用不了富士康，只能小公司。但按我們的經(jīng)驗，90%的小公司都存在質(zhì)量問題；今天打樣好得很，但明天批量交貨的時候問題就冒出來了。面對300個供應(yīng)商，踩坑幾乎是必然。
所以，我們慢慢開始梳理一批高質(zhì)量的供應(yīng)鏈公司。不過300家終究是太多，一天時間再寬裕最多也就談兩家，300家相當(dāng)于150天，是個巨大的工作。最后我們盯著一些大的供應(yīng)鏈公司，這些大的供應(yīng)商質(zhì)量好，一家能打點好10家供應(yīng)商，這樣一來就只需要張羅30家。
然后剛好我們新基地建成了，邀請它們?nèi)腭v到基地，我們的基地就有了辦公室、實驗室、工廠、餐廳、宿舍，什么設(shè)施都在里面，大部分事情樓上樓下都能夠搞定。在未來，我們覺得效率還能夠提升5倍。
確實，大灣區(qū)的供應(yīng)鏈跟硅谷比有很多優(yōu)勢。我一直說，這里的迭代速度是硅谷的10倍，而成本僅僅是它的1/10。很多人不信，我們就以幾個案例粗略分析一下：云鯨融資700萬，試產(chǎn)了3000臺；當(dāng)年Segway融資1.26億，產(chǎn)了三臺。這些數(shù)據(jù)多了，我們心里也自然更有譜。
另外，一開始這些搞機器人比賽的學(xué)生在大學(xué)里沒學(xué)過項目管理、產(chǎn)品開發(fā)。常常這一頭把問題摁了下去了，另一頭問題又冒了出來。
所以后面，我們就找深圳周邊產(chǎn)品開發(fā)管理做得比較好的公司學(xué)習(xí)。
一開始大家推薦華為，我們挖了一兩個，后來覺得華為的人好像也不太行；最后又追著國際上做得最好的蘋果學(xué)，經(jīng)常跑到硅谷去。折騰了幾個來回，慢慢把這套體系稍微梳理清楚了。
然后有了后來的科創(chuàng)訓(xùn)練營、科創(chuàng)學(xué)院。
四、新制造、新教育，以及新科創(chuàng)生態(tài)
我們知道，新制造需要科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于產(chǎn)品經(jīng)理，更準(zhǔn)確來說是硬科技的產(chǎn)品經(jīng)理。這是今天最稀缺的。
今天在華為，產(chǎn)品經(jīng)理要先經(jīng)過培訓(xùn)，在各個部門輪值過一段時間，等到40歲才能成為一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理。那么我們就問：能不能在他20多歲的時候，就把他培養(yǎng)成一個好的產(chǎn)品經(jīng)理？因為20歲的產(chǎn)品經(jīng)理跟40歲的產(chǎn)品經(jīng)理是完全不一樣的，而且這20年的時間對國家整體創(chuàng)造力的提升是關(guān)鍵而巨大的。
當(dāng)下教育的幾個問題，我大致總結(jié)了四個：知識碎片化、實驗虛擬化、畢設(shè)形式化、專業(yè)細分化。
卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（CMU）在90年代做了個10年跟蹤，發(fā)現(xiàn)課上得越多，學(xué)生成就反而越差。
我原來在CMU是每學(xué)期5門課，40門課大學(xué)畢業(yè)；第二輪改革把5門改成4門，32-34門課就畢業(yè)。這是一個天花板，再多的話，不管是什么金牌課都沒用，因為學(xué)生的時間精力是有限的，不能讓他從早晨忙到晚。課程一多，知識就碎片化，實驗就虛擬化。
但在清華，一學(xué)期7-8門課，一些學(xué)霸可能比這還多。在上海交大是6加X，但這個X也不少。其他大學(xué)，不管是浙大、華科、哈工大也面對一樣的問題，因為標(biāo)桿已經(jīng)被清華定在那了。所以我經(jīng)常講，中國的問題在教育，而教育的問題在清華，解決方案也在清華。
另外我們的畢業(yè)設(shè)計，老師往往只是給個題目，走個形式、過場，學(xué)生沒法做自己真正感興趣的項目。再加上我們的教育制度從蘇聯(lián)的體系過來，專業(yè)過于細分化，對創(chuàng)新科技所需要的跨學(xué)科交集、融匯是不利的。
所以顯然，我們大方向上希望搞雙創(chuàng)，但是下面的教育跟它是矛盾的。
很多人都知道Tony Wagner的創(chuàng)新三要素。一方面，專業(yè)知識很重要，但是怎么學(xué)、怎么用是關(guān)鍵。另一方面，創(chuàng)新思維，就是我們前面說過的好奇心、團隊合作能力、 聯(lián)系或集成思維能力、行動力。
但更重要的是內(nèi)在的驅(qū)動力。沒有內(nèi)在驅(qū)動力，產(chǎn)品是很難走出去的。
那么解決這些問題非常到位的，是歐林院校。它的標(biāo)準(zhǔn)跟創(chuàng)新人才培養(yǎng)的愿景非常吻合，而且也確實通過它的課程體系這樣貫徹。
歐林的課程體系框架
其中很核心的一部分，是教學(xué)生怎么去找到好問題，再圍繞這問題把數(shù)學(xué)、科學(xué)、工程、手動技能等各種專業(yè)與人文的東西整合起來。
因為唯有學(xué)生通過自己去發(fā)現(xiàn)問題，他才有真正由內(nèi)而發(fā)的動力。如果是老師給的問題，他就只是為了完成學(xué)分和學(xué)位。回過頭來，汪滔之后的10個學(xué)生我沒管，讓他們自己去折騰問題，確實反而成就了他們。
但是在現(xiàn)有的體制框架里要去改，確實很難。
像是我們一直在港科大實行334學(xué)制，但是改一點就改不動了；后面搞了個“綜合性系統(tǒng)與設(shè)計”4年制學(xué)位課程（ISD），放在工學(xué)院來改，但很快又改不動了。做粵港機器人學(xué)院也折騰了好多年，改了1/3，后面也寸步難行。
所以現(xiàn)在我們的做法是：在外部做科創(chuàng)學(xué)院，再跟現(xiàn)有的體制發(fā)生橫向的互動，希望這樣做更容易一些。
科創(chuàng)學(xué)院整體培養(yǎng)流程和思路是這樣的：
三或四年級的大學(xué)生來到科創(chuàng)訓(xùn)練營，提早了解和熟悉概念驗證的過程。
保研的時候，我們跟學(xué)校建立一些合作，影響學(xué)校朝著一個考研成績之外的新的標(biāo)準(zhǔn)共同努力。然后畢業(yè)設(shè)計，學(xué)生可以來我們的基地，我們幫助他去發(fā)現(xiàn)問題，然后把資源技術(shù)整合起來。
到了研究生階段，我們一起聯(lián)合培養(yǎng)。比如第一個學(xué)期，在學(xué)生完成了學(xué)校的必修課程以后，第二個學(xué)期就可以科創(chuàng)學(xué)院，這里有一整套不同階段的課程，以及一個新的環(huán)境、一群相同思維的人一起努力。等他出來以后，再回到學(xué)校答辯，并順利拿到學(xué)位。
然后創(chuàng)業(yè)就可以開始了。
當(dāng)然，這也不是一個magic formula，不是學(xué)了這些東西馬上就能打造一個產(chǎn)品。它就是一套思維方式的轉(zhuǎn)變，我們按照這個東西自己反反復(fù)復(fù)去試、去悟。
最重要一點，就是圍繞客戶。同理心、市場調(diào)研、客戶調(diào)研，怎么在調(diào)研過程中，看到不只是客戶的問題，尤其是客戶都看不到的這些問題，然后把這些數(shù)據(jù)梳理。
我們經(jīng)常把它形容成登珠峰。它有些工具、有些方法、有些框架、有個Coach，能夠幫助你更快上手，但關(guān)鍵還是得靠自己。
現(xiàn)在科創(chuàng)學(xué)院的同學(xué)主要是在讀的研究生、已經(jīng)畢業(yè)的研究生，以及一些三四年級的本科生。我們也正在通過科創(chuàng)學(xué)院這個平臺，跟一些高校建立未來技術(shù)學(xué)院、機器人學(xué)院以及各種新工科10年班。
所以今天我們在這個基地就把新工科教育跟供應(yīng)鏈把它協(xié)同起來，做成一個完整的生態(tài)體系，包括大學(xué)聯(lián)盟、企業(yè)聯(lián)盟，給年輕人創(chuàng)業(yè)提出支撐。
以后高山書院的年會，特別歡迎你們來這里。
結(jié)語
現(xiàn)在各省市都希望從基礎(chǔ)研究開始，一步一步走出創(chuàng)新產(chǎn)品規(guī)模化。但這條路非常艱難，走出去的基本上是鳳毛麟角。
我相信新的模式應(yīng)該是從中間入手。先把問題找到，然后再來整合這些數(shù)學(xué)、科學(xué)基礎(chǔ)的研究，把這些專業(yè)和人文的東西糅合在一塊。等有了初步的結(jié)果，再用創(chuàng)業(yè)去把它落地，因為創(chuàng)業(yè)比大公司要快10倍。
在這里面，科創(chuàng)學(xué)院跟松山湖基地扮演著這體系的兩個面，互相支撐。
未來，我希望科創(chuàng)學(xué)院會對新制造的一端、新工科教育的另一端，以及兩端之間整體的科創(chuàng)生態(tài)，留下一筆重要的資產(chǎn)。
互動問答
Q
教育的時間很長，您覺得是頂層設(shè)計自上而下還是自下而上更快速？
李澤湘：這是一個大問題，比較有效的可能還是頂層設(shè)計，但下面也需要同時進行好的探索。
Q
哪些學(xué)生的特質(zhì)是比較吸引你的？
李澤湘：學(xué)習(xí)能力、動手能力很重要，現(xiàn)在的小朋友很能說，給他個小事情讓他做一做，有行動有反饋能舉一反三這些都是很好的品質(zhì)。
Q
科創(chuàng)學(xué)院/訓(xùn)練營的男女學(xué)生比例怎么樣？
李澤湘：我們希望至少1:1。因為我們做的是滿足人需求的C端產(chǎn)品，而生活中做C端產(chǎn)品購買決定的都是女性。女性其實有很多優(yōu)勢，比如團隊合作、同理心，女生理解人的需求更細膩。
但現(xiàn)階段男女比例是我們的痛點，我們也在不斷反思，怎么吸引非理工科的女生，跟科技的創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來。
Q
這些學(xué)生都非常優(yōu)秀、聰明，創(chuàng)業(yè)的過程中，你是怎么幫助他們做管理、做市場等？
李澤湘：公司的運營管理過程，原來的師生學(xué)長分享，老師課程中也會嵌入進去，我們也有創(chuàng)業(yè)者俱樂部分享。
我很欣賞歐林工學(xué)院，他們強調(diào)學(xué)生學(xué)的所有東西都要去服務(wù)社會，我們也特別希望培養(yǎng)一批學(xué)生是想做一些產(chǎn)品改變世界，不是技術(shù)、能力，而是他創(chuàng)造的產(chǎn)品有沒有改變一些人的生活。
整理丨邱施運
編輯丨朱珍、李嘉
熱愛科學(xué)的人都在這里！
