公司10個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。到100個人就必須開始講管理，講法制。到10000人公司就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自下向上做事變成了可能。
1、目標清晰
目標清晰有兩層含義：一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰，即量化。
比如，在安全行業里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。現在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 → 漏洞和安全事件 → 負責。以這樣的關鍵指標，去驅動我們做所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。
所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。更多學習內容關注峰人院。
很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是“做了什么事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升？如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。
目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
2、職責明確
職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。
組織架構如何設立是非常有講究的，最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個可以'殺頭'的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
3、賞罰分明
當明確了職責后，隨之而來的就是'賞罰分明'，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難，一個合格的管理者至少是要開過員工的。
護短是一種非常惡劣的行為。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
在一個成熟的公司里，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。同樣也不應該去搞什么小團伙，不應該講“誰是誰的人”，工作不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
4、超越伯樂
“超越伯樂”指對于人才要有培養，幫助人才成長。
事情是人做出來的，沒人的話就別想要去做一番何等偉大的事業了。所以把“超越伯樂”放到了16字真言的最后一句。
大家應該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都能吸引到一批最優秀的人到團隊里，問我是怎么做到的？
“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想?！边@是我能想到的唯一答案。管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人放在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。峰人院劉勇老師在“如何成為優秀的管理者”課程中講到，從普通管理者變成優秀管理者要過三道關：價值觀、技能關和時間分配關，同時要提高自己的專業能力和人格魅力，并具備很強的事業心！
對于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”，把自己直接匯報的下屬培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些，創業的成功率可能會大很多吧。
